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高速行业进入数字化深耕阶段
国内高速公路行业已经告别规模扩张，全面迈入存量经营时代。路网里程增速放缓、投资重心回落，行业工作重心从 “建通路” 转向 “管好路、经营好路”。但不少交投集团数字化建设仍面临现实困境：业务系统相互割裂、数据孤岛普遍存在，数字化应用场景碎片化，技术建设和业务战略存在脱节。
随着人工智能快速发展，AI 不再仅仅是提升效率的工具，已经逐步演变为行业数智化升级的生产力主体。结合国内多省市交投集团一线建设实践可以看到，高速公路企业数字化转型不能单纯堆砌系统，本质是企业管理、业务模式的系统性变革。很多企业转型效果不及预期，根源在于重技术建设、轻业务与组织适配。
本文结合大量落地案例，梳理可复用的转型框架与实施路径，为行业同行提供参考。
数字化是把物理世界的业务信息、流程规则转为数字形态，兼顾产业数字化与数字产业化，核心是对管理、业务、商业模式做创新重塑，最终服务业务价值提升。对比传统信息化，数字化转型的核心是业务数据化+智能化，变革覆盖战略、组织、流程、文化多个层面，绝非技术部门单独可以完成的工作。
作为复杂系统工程，转型可以从 “五转、四化、四阶段、三重构、五基础、三推进” 六个维度建立系统认知，用来指导项目落地。
五转：转型归根到底是人的转型，依次完成转意识、转组织、转模式、转文化、转方法；
四化：业务数据化、数据资产化、资产服务化、数据业务化；
四阶段：基础信息化、应用数字化、全面系统化、智慧生态化；
三重构：重构体验、重构流程、重构运营；
五基础：业务是灵魂、流程是骨架、数据是血液、治理是心脏；
三推进：顶层设计、详细设计、落地实施分层递进。
在实际项目当中可以看到，不少企业跳过认知建设直接上马项目，只做到“业务数据化”，止步于系统上线，没有走向数据资产化、数据业务化。如此一来，数据就只能停留在报表层面，无法真正创造业务价值。
从政策层面看，从国企数字化转型部署、数字中国建设布局，到“人工智能 +”战略持续深化，国家层面已经为交通国企数智化指明方向，数据资产入表、智能体推广等政策，也打开了高速企业数据价值释放的空间。
技术端，大模型、智能体协同迭代，具身智能、智能驾驶不断突破技术边界。AI 已经向着自主执行演进，在高速行业的核心价值可以总结为降本、增效、保安、提质、优服，覆盖集团管控、工程建设、养护、路网运营全链条。
需要客观看待，数字孪生、大模型都不是炫技概念。真正的业务价值，是把企业的人、流程、设备、产业链全部完成数字化映射，实现业务可感知、可预判、可自主调度。
转型启动前必须做成熟度诊断，不能盲目对标头部企业。企业可参照 T/CAS 558—2021《企业数字化成熟度评价指南》开展评估，找准自身短板，再制定匹配自身管理现状的转型策略，避免照搬先进企业方案造成 “水土不服”。
结合多省市交投集团实践，总结出“1351”实践方法论：坚持一个整体战略、创造三个保障条件、推进五个关键行动、贯穿一个智能引擎。
图 1数字化转型实践框架图
坚持一个整体战略：数字化上升为企业级战略，承接集团业务发展目标，明确转型目标、实施主体与推进节奏，保证战略自上而下落地。
创造三个保障条件：以业务场景为出发点建立指标体系，通过数字化文化转型、流程重塑、组织机制改革，解决转型氛围、方向、组织活力三大问题。
推进五个关键行动：通过顶层设计、价值发现、蓝图制定、路径规划管控转型全流程，依托数据平台赋能业务与生态伙伴。
贯穿一个智能引擎：以 AI 做全域赋能，用 “打碎 — 演进 — 重构” 的思路迭代重构数字化全链路。
现实中不少企业会出现一种情况：数字化战略只写在报告里，没有配套组织、流程、文化保障，项目建设和业务战略形成两张皮，这也是大量数字化项目投入大、产出有限的核心原因。
集团管控数字化的目标是 “管得住、放得活、服务好”，通过财务共享、统一门户、人力资源共享、决策驾驶舱等建设，实现管理提效、成本压降、风险预警。
部分省级交投搭建三级数字化组织体系，落地财务共享平台，整合数百核算主体，通过 RPA 机器人、自动分析模型，实现财务核算效率提升90%以上，报表自动化率99%以上，人力成本下降30%。
“交投大脑” 类驾驶舱体系，搭建多级可视化体系，接入两千余项业务指标，实现路网、资产、隧道运行 “一屏感知”，实现监督、管控、预警一体化。
部分省市交投上线人力共享平台，完成组织、薪酬、招聘全流程线上化，薪资核算周期压缩至1周；西部省份依托数据中台整合百亿级业务数据，不仅降低办公耗材差旅成本，还支撑收费稽核，完成通行费补缴。
应当看到，集团管控数字化不等于简单上线OA和财务系统。真正的价值在于流程打通与数据贯通，把分散在子公司的管理数据收拢，实现风险前置预警，为集团决策提供真实可依据的数据。
围绕高速“投、建、管、养、运、服”主业，AI 和数字技术已经深度渗透各个业务环节。
在工程建设上，阳光工程、智慧工地平台，实现施工质量、安全数据自动采集，大幅减少纸质资料与计量工作量，实现项目风险成本下降。
在资产管理监管上，预警模型嵌入业务流程，对违法转分包、合同履约、廉政风险自动识别，把监督嵌入业务运行全过程。
在养护业务，无人机、巡检车搭载AI视觉识别，路面病害识别效率较人工提升10倍，巡查成本下降30%；隧道智能调光等技术，直接节约大额电费。
在路网运营，智慧高速平台构建“感知‑预警‑决策‑调度”闭环。AI事件检测准确率可达95%以上，智慧隧道实现30秒内自动下发管控策略；机电设备智能运维实现秒级故障识别；智能稽核系统构建逃费图谱，年追缴通行费千万元级别；集中监控模式改革，撤销大量站点监控室，一年可节约数千万元运营成本。
在公众服务，“施救在线”打通多部门救援力量，救援到达时间缩短20%以上；智能语音客服实现业务语义理解98%以上，85%事件自助办结，有效缓解人工服务压力。
主业数智化不能追求一步到位。实践中更适合坚持急用先行，优先解决安全保畅、养护成本、收费稽核这类痛点场景，更容易获得业务部门认可，再逐步扩大应用范围。
资本生命周期数字化，核心依靠流程穿越打通 “投、融、建、管、养、运、退”全链条。当前行业整体仍处在探索阶段，但已经出现不少试点突破。
部分交投集团完成数据资产入表试点，依托数字化资产档案，成功发行基础设施 REITs，打通资本循环；投融一体化管理平台引入 AI 风险提醒、智能问数能力，压缩尽调与决策周期，降低融资成本。企业逐步从 “重资产持有者” 向 “资本价值管理者” 转变。
对高速国企而言，数字化最高阶的价值，是赋能资本全生命周期。但现阶段切忌盲目冒进，应当优先把投、建、管环节的数据底座打牢，再去探索 REITs、数据资产入表这类创新业务。
产业数字化与数字产业化是转型的双引擎。产业数字化是用数字技术盘活现有业务；数字产业化，是沉淀自身数字化能力对外输出，培育新增长极。
在产业数字化层面，AI 数字员工、行业大模型开始落地稽核、路况监测场景；低空经济成为热门赛道，不少交投布局空域廊道、无人机机巢，既服务道路巡检主业，也对外输出飞行服务，创造新增营收；高速干线自动驾驶物流，依托路网与服务区资源，未来具备广阔落地空间。
数字产业化方面，头部交投搭建数据资产运营体系，完成数据资产入表、数据对外交易，专利、技术服务形成可观收入，数据资产从成本中心变为价值源泉，带动非通行费收入增长。
低空经济、自动驾驶、数据交易属于行业新赛道。高速企业手握路网、服务区、路域空域资源，具备天然发展优势，但需要理性看待，优先立足赋能主业，再拓展对外商业化，避免盲目跟风投入。
数字化框架和场景想要落地，组织、制度标准、人才资金三大保障缺一不可。
第一是组织与文化保障。需要搭建高层‑中层‑基层三级联动数字化组织架构，集团主要领导牵头，设立数字化专职部门，子公司承接落地。同步培育 “数据说话、流程穿透、AI 赋能” 的文化，通过培训、项目复盘、激励机制，将数字化能力纳入绩效考核。很多数字化项目失败，根源并不是技术能力不足，而是组织权责不清、业务部门参与度不够。
第二是制度与标准保障。建立覆盖项目全生命周期管理制度，推行“四清单一台账”考核机制，做到责任可追溯。统一业务流程、技术、数据标准，搭建集团主数据平台，从源头消除数据孤岛。只有标准先行，才能够避免建设出来的一个个新系统，又演变为新的数据孤岛。
第三是人才与资金保障。对内培养、对外引进懂业务、懂 AI、懂管理的复合型人才，各业务单元要配置专职数字化人员。资金上设立转型专项基金，探索多元融资模式，不能单纯依靠一次性项目拨款。
合多省市交投集团实践，可以总结几点行业共识：
第一，高速公路数字化转型，是用数字世界反向重塑物理世界业务，推动企业从“项目集合体”迈向“资本循环机器”，本质是一场管理变革，而非单纯技术项目。
第二，“五转、四化、四阶段、三重构、五基础、三推进” 提供认知底座，“1351”“1143”两套框架经过大量项目验证，形成可落地的转型方法论。
第三，AI 赋能价值体现在管控提效、主业降本保安，同时打开数据资产化的创新空间，但AI只是工具，业务主导才是第一原则。
第四，转型落地应当坚持业务主导、急用先行、持续迭代，切忌追求大而全的一步到位方案。
面向未来，随着大模型、智能体持续演进，高速企业将向着“交通 + 数据 + 资本”平台型智能体企业演进。想要实现价值跃升，必须牢牢把握战略驱动、业务主导、数据贯通、组织适配四大原则，稳步推进数智化转型。
作者简介：张世科，浙江高信技术股份有限公司。
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张世科
特邀作者